平臺的高度不是你的高度
我們很幸運，創(chuàng)業(yè)初期就有一個相對完整的團隊，不用再去大規(guī)模招人，去磨合，這讓我輕松很多。但新創(chuàng)一個品牌，肯定要面對很多問題的，人經(jīng)常犯的最大錯誤，就是把自己所在平臺的高度當(dāng)成自己的高度。實際上平臺的高度不是你的高度，我一直跟團隊在聊，大家還是要謙虛，原來在國際頂級風(fēng)險投資品牌下，很多事兒和外界是很好談的，但現(xiàn)在，我們是一個新創(chuàng)的基金。
新創(chuàng)基金是有很多挑戰(zhàn)的。在國際頂級風(fēng)險投資品牌下，募資不用花什么時間，很輕松就搞定了?，F(xiàn)在，我們自己融資肯定要再去摸索。雖然做了十年了，但對人民幣基金募集過程還是比較陌生，所以我們先把人民幣基金募集了，再去募美元基金。
我們?nèi)嗣駧呕鹉技捻樌潭仁浅龊跷覀兊南胂?，第一期已?jīng)完成了，一共15億元，美元基金進展也挺順利的，未來在TMT這個領(lǐng)域，我們還會繼續(xù)布局互聯(lián)網(wǎng)金融，垂直內(nèi)容領(lǐng)域。同時，像中國的模式出海，也非常有意思。技術(shù)驅(qū)動的公司以前投的并不多，都以模式驅(qū)動為主，我覺得今后出現(xiàn)一些技術(shù)驅(qū)動的機會
新創(chuàng)基金的另一個難題就是，如何讓大家盡快的認(rèn)知我們的新品牌。
選名字的時候，很多人都覺得，我選創(chuàng)世伙伴這個名字有點土，別人都是兩個字，我們是四個字，我覺得土不土沒關(guān)系，它很清楚的表達(dá)了我的觀點，過去十年，創(chuàng)業(yè)者評價我們是一個非常友好的知識型團隊，我們從來不“雞賊”。我們自己開玩笑，說我們是靠譜（KP）基金?，F(xiàn)在，我們還得要做靠譜的團隊靠譜的基金。
機構(gòu)必須要追大項目
創(chuàng)世，是告訴創(chuàng)業(yè)者，我們想投誰。我們投的是創(chuàng)造新世界的這種團隊。創(chuàng)造，必須是新的東西，而且你創(chuàng)的事情要夠大，我們希望投的公司最終能長很大，我也說過一句比較極端的話，小而美的我不投，作為一個個人，天使投資人，你可以去投小而美的東西，尤其是你對它非常了解、覺得它肯定賺錢的時候，這是沒有問題的。但我作為一個機構(gòu)管理者，心里非常清晰的有一筆賬，一個基金投項目，投了三十個，真正讓這個基金回報不一樣的，其實就是那么兩三個最好最大的項目。
如果你一開始就投一堆看上去就是小而美的東西，不管多小而美，失敗率還是相當(dāng)高的，最終這個基金不一定是賺錢的，所以，作為一個真正的機構(gòu)管理者，我必須要追大項目。但我們團隊里每個個體成員，他對一些小而美的東西感興趣，并且非常了解的話，我們也不排除可以投。
怎么選對大的？
一般，只要是平臺都會比較大，供需雙方都是海量的，平臺的價值也就會變的很大，而且這個平臺還要是自運營的。從商業(yè)模式上來說，淘寶的模式是很舒服的，一旦成為最大的一個，（商戶和用戶）雙方都是海量以后，別人就很難再去跟他競爭了。
如何選擇創(chuàng)業(yè)者？
我喜歡的人，他有多少個缺點，只要不是道德缺點就行了，但他必須要有很清晰的亮點，讓他跟別人都不一樣。人不能都是長處，那樣你跟別人配合不了，總得有點兒缺點。我講的獨角獸三定律，第一條就是每個行業(yè)的成功，需要的能力是不一樣的。脫離行業(yè)，來談對創(chuàng)業(yè)者的偏好，只能說一些通用的特點，比如有領(lǐng)導(dǎo)力，就是讓大家愿意一直跟著你干；還有堅持的能力，非常堅持執(zhí)著的要完成一件事情。
創(chuàng)業(yè)者最重要的能力是堅持
到現(xiàn)在，投過的項目不管成功失敗，最讓我覺得不舒服的就是那種做了一半兒，我們還沒放棄，他自己先放棄了，創(chuàng)業(yè)者有真創(chuàng)業(yè)者，也有偽創(chuàng)業(yè)者，尤其這些年，偽創(chuàng)業(yè)者特別多。創(chuàng)業(yè)這事兒很難，不是每個人都適合。一堆根本沒有下定決心，心智上沒有做好準(zhǔn)備的人出來創(chuàng)業(yè)，結(jié)果一定是失敗的。我們曾經(jīng)投過一位，當(dāng)時也是激情萬丈，我們覺得既然你決定做，我們就支持你。結(jié)果他后來說，我還是回去上班吧。
我們愿意承擔(dān)高風(fēng)險，虧了也沒關(guān)系，前提是你能堅持把你想的做完。就算這個方向錯了，你也應(yīng)該能找到其它的方向。我們看到很多例子，都是屬于之前的方向并不是很成功，但他很堅持，后來成功的。你看一下科技（秒拍、小咖秀、一直播）的韓坤，酷6做得很好，但離開酷6也花了好幾年的時間，非常艱難的尋找下一個方向，但他一直堅持了下來。
2013年，我們認(rèn)為時間點到了，基礎(chǔ)設(shè)施鋪好了，內(nèi)容會變值錢了。UGC最有活力，但UGC質(zhì)量太差了，我們自己定義了一個SPGC，就是半專業(yè)創(chuàng)造內(nèi)容，我們開始先投了喜馬拉雅，當(dāng)時它是第四、五名，但我們認(rèn)為它的方向是對的。投完喜馬拉雅就開始看視頻，我們認(rèn)為視頻也會爆發(fā)，2013年底，2014年初，我們同時看了三家視頻創(chuàng)業(yè)項目，發(fā)現(xiàn)韓坤是一個很厲害的CEO，他能堅持下去，能找到一個對的方向，扭來扭去總能走對路。而且，2007年跟他做酷6的那幫人，現(xiàn)在還跟在他身邊。
韓坤這樣的人，很像春秋戰(zhàn)國里面的晉文公。晉文公還是公子重耳的時候，帶了一大幫那個時代最牛的人，周游列國，到處逃難，逃了十九年。每一個國家的國君都想請他身邊的人來當(dāng)上卿，但沒有人離開他，這幫人跟著他跑了十九年，也沒有人做出多少偉大的事兒來。但十九年以后，回到晉國，當(dāng)上晉文公，一年內(nèi)，晉國就變成春秋第一霸了。
不能靠一個產(chǎn)品打天下
大家都知道，視頻創(chuàng)業(yè)其實很花錢，帶寬流量比文字流量高太多了。雖然我們認(rèn)為短視頻要爆發(fā)了，但到底是六個月爆發(fā)，一年爆發(fā)，還是兩年爆發(fā)？沒有誰可以預(yù)測。當(dāng)時一下科技是第四名，但我們馬上就決定投他了。結(jié)果中間有投資人要撤了，我們又坐下來算了一遍，錢數(shù)夠不夠用，最終還是決定投給他。這個項目也是我們真正大規(guī)模投資的最后一個項目。我們剩下的最后一筆錢全都給他了，也是相當(dāng)大一個賭注，我非常感謝他們，最后做的非常好。
我們（周煒和韓坤）一直在聊短視頻的未來到底是什么樣？有一點我們比較一致，都認(rèn)為不可能靠秒拍這一個產(chǎn)品打天下，韓坤也說，先做秒拍，但同時還在開發(fā)好幾個產(chǎn)品，每一個產(chǎn)品去抓住不同特點的人群，到最后，可能變成一個大一統(tǒng)的產(chǎn)品，能夠覆蓋95%的用戶，喜馬拉雅也是這樣做的，喜馬拉雅最多的時候，同時在市場上有一百多個APP，不同的APP，不同的名字，都在試，都在用，最后才升級變成一個。
我一直認(rèn)為，視頻本身社交性很差，你必須要跟一個社交平臺合作才是一個好的組合，這個病毒效應(yīng)靠自身是很難實現(xiàn)的。而這個最有效的社交平臺應(yīng)該是什么樣的呢？應(yīng)該是它的社交突破和你的是一致，人群也一致，傳播路徑也一致。所以，一下科技和微博的合作，也很重要。
沒有永遠(yuǎn)正確的戰(zhàn)略
如果創(chuàng)業(yè)者非常的極客，他很容易能做出一個好產(chǎn)品，但可能沒法把公司做大。所以，太過于怪才的，不是不能投，但要觀察，他到底有沒有運營企業(yè)的能力，這兩天有人在轉(zhuǎn)一個段子，說以前丁磊曾想把公司賣了，去做一個新的項目。段永平說他，你已經(jīng)有一個公司，為什么不把它做好？而去做一個新的公司？
我覺得這個話說的很對，現(xiàn)在市場上的心態(tài)越來越浮躁了，各種各樣的商學(xué)院此起彼伏。你能學(xué)到很多東西，但你看到的誘惑也多，很容易最后變成不專心，結(jié)果就是曾經(jīng)在你這個領(lǐng)域本來是有機會成為最大的贏家，但你老覺得在別的地方也能做一塊兒東西出來，最后變成在各個部分都是一個平庸的角色。
當(dāng)然，不專心，跟一個公司去多元化布局是有區(qū)別的。就跟《三體》的故事一樣，在你本身的領(lǐng)域，如果有足夠多的地方可以讓你去占領(lǐng)的時候，你到處亂跑肯定是不對的。
什么時候應(yīng)該去別的地方布局？是你贏面已定。這個時候，你不布局也是錯的。當(dāng)你贏面已定以后，下一步的戰(zhàn)爭可能就不在你這個領(lǐng)域打了，你的對手就不是你現(xiàn)在的對手了，可能變成完全不同類型的對手。比如最初京東和阿里打的時候，打的是電商，但今天可能打的已經(jīng)是基礎(chǔ)設(shè)施，是物流。它為什么要在那兒布局？因為可能再開拓另一個對他更有價值的項目。
所以，沒有永遠(yuǎn)正確的戰(zhàn)略，只有適不適合。
中國古人講，天時地利人和。當(dāng)你在一個還在江湖亂戰(zhàn)的時候，去談布局，這事兒就不大靠譜。你相對優(yōu)勢已經(jīng)明確了，這個時候，你的競爭目標(biāo)就不是眼前這些快要被你打敗的同類了，你可能要到下一個層面去競爭。另一個層面你要怎么布局，結(jié)合你現(xiàn)在的優(yōu)勢才能更準(zhǔn)，像阿里他們在支付寶上大力投入，非常的正確。
要看外面有沒有那只狗
中國的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的競爭，真的是黑暗森林的狀態(tài)，降維攻擊經(jīng)常發(fā)生。包括巨額資金量可以瞬間堆積到無比大，你以前從來沒見過。什么叫降維攻擊？我把市場的錢全抽走了，你就沒了。用錢來做壁壘也非常有意思，中國現(xiàn)在的很多創(chuàng)業(yè)模式是叫羊毛出在狗身上。所以我經(jīng)常在團隊里講，我們看一個東西，不要老盯著這個模式本身看。你要看看，是不是有一只狗在外面？這只狗到底是什么？這個要想清楚。
原來滴滴、快的的時候，我們準(zhǔn)備跟阿里第一輪的時候一起投快的。為什么我要投快的？當(dāng)時就看明白了，是一個推廣支付得最好的手段，我是做支付出身的，對這個非常敏感。而且跟阿里一起投，我很放心。但最后因為種種原因沒能投進去，很可惜。
目前，我覺得共享單車，信用可能會是這條狗。不管共享單車這事兒結(jié)果怎么樣，我很喜歡這個方向，可惜是去年年初我沒有錢。我很喜歡能夠改變大量人生活方式的東西，只要改變了人的生活方式，就是有價值的。至于充電寶，我還沒找到這只狗在哪兒。這個我必須要承認(rèn)。沒看懂就算了，不要進去了，我們的風(fēng)格是非得看懂才投。
每步都要比別人早一點兒，喜馬拉雅、一下科技，連著投的邏輯都一樣，兩個項目一開始都不是前四名，但我們投的時候，堅決相信他們會是最后的贏家。他們也都在一年內(nèi)做到了第一名。他們到底做對了什么？喜馬拉雅好像做的事兒都沒有什么出奇的。扶持工作室，別人也做了；在文字版權(quán)上做了布局，別人也做了；在硬件的生態(tài)鏈上做布局，別人也做了。
為什么他從小變大了呢？
原因很簡單，因為一開始，他們對這個行業(yè)的理解就是對的，他的布局就比別人每一步都早，我把這叫做叫紅燈定律。只需要每一步都比別人早一點，累積下來以后，這個效果是非常驚人的，關(guān)于團隊內(nèi)部的管理，我總結(jié)了一個火箭定律。就是在不同的階段，要用不同的能人。但這些跟著他的老臣子，他也能安排的非常好。
創(chuàng)業(yè)者是光速成長的，你能在一家公司里看到三個以上的人來用這種速度學(xué)習(xí)成長嗎？不可能。如果三個人都有這種能力的話，他們一定會變成三家公司，每一個都可以做出非常大的東西來。所以，創(chuàng)業(yè)者身邊的人一定是跟發(fā)射火箭一樣，有一級一級的驅(qū)動。在不同時間，靠哪一級驅(qū)動是不一樣的。
三分之一的死亡率是正常的
我們投的很多項目，其實當(dāng)時并沒有太多人搶。所謂的風(fēng)口還沒來，不是別人跟我們搶的問題，是找不到人合投的問題。所以，大家說搶項目，其實也只是相對的。
我個人在TMT領(lǐng)域投了近三十個項目，現(xiàn)在成十億美金市值（估值）左右的公司差不多三分之一。賣掉我們一般就不再統(tǒng)計了，說實話死的不多，因此還被LP說不夠冒險。
我還挺自豪的，我跟我們的一個LP說，我第二支美元基金到目前為止只有一個公司死了?？墒?，人家聽了不是很開心，覺得這說明你不夠冒險精神，你承擔(dān)的風(fēng)險不夠大，你應(yīng)該更大膽一點。如果是人民幣基金的LP，他可能會覺得你最好一個公司也不要死。我覺得，一個基金的項目有三分之一的死亡率是很正常的，在美國可能甚至于接近二分之一。
之前也有記者問到我們某一兩個死亡的項目，我就覺得這沒有什么好說的。為什么？很簡單，至少我們死掉的項目都曾經(jīng)是行業(yè)里轟轟烈烈的公司。霸王最終是失敗了，項羽是自殺了，但他是個英雄。關(guān)鍵這個死的過程，你有沒有盡力，昨天我還見之前投的一家公司的創(chuàng)始人，他是賣掉了，對他來說一種失敗，還挺沮喪的，跟我在那兒聊。
我說，我很感謝你堅持到今天了，這個行業(yè)目前也沒有別人做出來，你沒做出來，很正常，不是你的問題，是行業(yè)的問題。而且，你至少善始善終，把這個項目并購?fù)瓿?，沒有在中間放棄，我覺得我已經(jīng)很滿意了。他覺得挺不好意思，投資人沒賺到錢。我說這有什么關(guān)系，風(fēng)險投資就是做好準(zhǔn)備有一大批公司會虧損的。關(guān)鍵在于，你這個過程是讓我尊重的。
互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是壟斷
韓坤、余建軍（喜馬拉雅聯(lián)合創(chuàng)始人），他們都會很奇怪，我當(dāng)時只是跟他們談到未來在你腦子里是什么樣的？你要實現(xiàn)的新世界是個什么樣的世界？你的路徑什么樣？不怎么問他們用戶數(shù)量，什么時候賺錢。其實，選了這個行業(yè)愿意去投，就應(yīng)該已經(jīng)是對這個行業(yè)未來能賺錢有信心的。既然如此，我只需要知道你能不能變成第一，我不需要知道你應(yīng)該怎么賺錢。
京東陳強生（原京東CFO，現(xiàn)任京東金融CEO）是我原來的同事，他2007年去的京東，我2008年開始跟京東談，B輪、C輪、D輪，三輪都談過，但到最后一輪我們才投進去。這種故事每個VC都有，總而言之就是好事多磨我對劉強東真的是很佩服，很多人去做電商，B2C這事兒就沒有誰能像他和他的團隊那么扎實，絕對是不二的團隊，你交給別人做不出來。到后期，他每年都要到外地沙漠去開越野車，在美國待那么長時間，但公司運行的非常好。你今天讓我把大家丟下，到美國去待三個月，我覺得可能還真不行。
從2008年到現(xiàn)在，每年有無數(shù)的人問，京東怎么賺錢？我就說問這個問題，你傻不傻？中國電商很容易有贏家通吃的，當(dāng)他變成最大的一個的時候，你根本就不應(yīng)該擔(dān)心他能不能賺錢，你應(yīng)該擔(dān)心的是他會不會賺你太多？就像滴滴、快的一樣，他們一旦合并了以后，沒有監(jiān)管的時候，你看那價格漲的。互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是壟斷，一定要記住這一點。壟斷的東西，你從來不用擔(dān)心它能不能賺錢，你只需要擔(dān)心它會不會太壞，賺你太多。
平臺的高度不是你的高度
我們很幸運，創(chuàng)業(yè)初期就有一個相對完整的團隊，不用再去大規(guī)模招人，去磨合，這讓我輕松很多。但新創(chuàng)一個品牌，肯定要面對很多問題的，人經(jīng)常犯的最大錯誤，就是把自己所在平臺的高度當(dāng)成自己的高度。實際上平臺的高度不是你的高度，我一直跟團隊在聊，大家還是要謙虛，原來在國際頂級風(fēng)險投資品牌下，很多事兒和外界是很好談的，但現(xiàn)在，我們是一個新創(chuàng)的基金。
新創(chuàng)基金是有很多挑戰(zhàn)的。在國際頂級風(fēng)險投資品牌下，募資不用花什么時間，很輕松就搞定了?，F(xiàn)在，我們自己融資肯定要再去摸索。雖然做了十年了，但對人民幣基金募集過程還是比較陌生，所以我們先把人民幣基金募集了，再去募美元基金。
我們?nèi)嗣駧呕鹉技捻樌潭仁浅龊跷覀兊南胂?，第一期已?jīng)完成了，一共15億元，美元基金進展也挺順利的，未來在TMT這個領(lǐng)域，我們還會繼續(xù)布局互聯(lián)網(wǎng)金融，垂直內(nèi)容領(lǐng)域。同時，像中國的模式出海，也非常有意思。技術(shù)驅(qū)動的公司以前投的并不多，都以模式驅(qū)動為主，我覺得今后出現(xiàn)一些技術(shù)驅(qū)動的機會
新創(chuàng)基金的另一個難題就是，如何讓大家盡快的認(rèn)知我們的新品牌。
選名字的時候，很多人都覺得，我選創(chuàng)世伙伴這個名字有點土，別人都是兩個字，我們是四個字，我覺得土不土沒關(guān)系，它很清楚的表達(dá)了我的觀點，過去十年，創(chuàng)業(yè)者評價我們是一個非常友好的知識型團隊，我們從來不“雞賊”。我們自己開玩笑，說我們是靠譜（KP）基金?，F(xiàn)在，我們還得要做靠譜的團隊靠譜的基金。
機構(gòu)必須要追大項目
創(chuàng)世，是告訴創(chuàng)業(yè)者，我們想投誰。我們投的是創(chuàng)造新世界的這種團隊。創(chuàng)造，必須是新的東西，而且你創(chuàng)的事情要夠大，我們希望投的公司最終能長很大，我也說過一句比較極端的話，小而美的我不投，作為一個個人，天使投資人，你可以去投小而美的東西，尤其是你對它非常了解、覺得它肯定賺錢的時候，這是沒有問題的。但我作為一個機構(gòu)管理者，心里非常清晰的有一筆賬，一個基金投項目，投了三十個，真正讓這個基金回報不一樣的，其實就是那么兩三個最好最大的項目。
如果你一開始就投一堆看上去就是小而美的東西，不管多小而美，失敗率還是相當(dāng)高的，最終這個基金不一定是賺錢的，所以，作為一個真正的機構(gòu)管理者，我必須要追大項目。但我們團隊里每個個體成員，他對一些小而美的東西感興趣，并且非常了解的話，我們也不排除可以投。
怎么選對大的？
一般，只要是平臺都會比較大，供需雙方都是海量的，平臺的價值也就會變的很大，而且這個平臺還要是自運營的。從商業(yè)模式上來說，淘寶的模式是很舒服的，一旦成為最大的一個，（商戶和用戶）雙方都是海量以后，別人就很難再去跟他競爭了。
如何選擇創(chuàng)業(yè)者？
我喜歡的人，他有多少個缺點，只要不是道德缺點就行了，但他必須要有很清晰的亮點，讓他跟別人都不一樣。人不能都是長處，那樣你跟別人配合不了，總得有點兒缺點。我講的獨角獸三定律，第一條就是每個行業(yè)的成功，需要的能力是不一樣的。脫離行業(yè)，來談對創(chuàng)業(yè)者的偏好，只能說一些通用的特點，比如有領(lǐng)導(dǎo)力，就是讓大家愿意一直跟著你干；還有堅持的能力，非常堅持執(zhí)著的要完成一件事情。
創(chuàng)業(yè)者最重要的能力是堅持
到現(xiàn)在，投過的項目不管成功失敗，最讓我覺得不舒服的就是那種做了一半兒，我們還沒放棄，他自己先放棄了，創(chuàng)業(yè)者有真創(chuàng)業(yè)者，也有偽創(chuàng)業(yè)者，尤其這些年，偽創(chuàng)業(yè)者特別多。創(chuàng)業(yè)這事兒很難，不是每個人都適合。一堆根本沒有下定決心，心智上沒有做好準(zhǔn)備的人出來創(chuàng)業(yè)，結(jié)果一定是失敗的。我們曾經(jīng)投過一位，當(dāng)時也是激情萬丈，我們覺得既然你決定做，我們就支持你。結(jié)果他后來說，我還是回去上班吧。
我們愿意承擔(dān)高風(fēng)險，虧了也沒關(guān)系，前提是你能堅持把你想的做完。就算這個方向錯了，你也應(yīng)該能找到其它的方向。我們看到很多例子，都是屬于之前的方向并不是很成功，但他很堅持，后來成功的。你看一下科技（秒拍、小咖秀、一直播）的韓坤，酷6做得很好，但離開酷6也花了好幾年的時間，非常艱難的尋找下一個方向，但他一直堅持了下來。
2013年，我們認(rèn)為時間點到了，基礎(chǔ)設(shè)施鋪好了，內(nèi)容會變值錢了。UGC最有活力，但UGC質(zhì)量太差了，我們自己定義了一個SPGC，就是半專業(yè)創(chuàng)造內(nèi)容，我們開始先投了喜馬拉雅，當(dāng)時它是第四、五名，但我們認(rèn)為它的方向是對的。投完喜馬拉雅就開始看視頻，我們認(rèn)為視頻也會爆發(fā)，2013年底，2014年初，我們同時看了三家視頻創(chuàng)業(yè)項目，發(fā)現(xiàn)韓坤是一個很厲害的CEO，他能堅持下去，能找到一個對的方向，扭來扭去總能走對路。而且，2007年跟他做酷6的那幫人，現(xiàn)在還跟在他身邊。
韓坤這樣的人，很像春秋戰(zhàn)國里面的晉文公。晉文公還是公子重耳的時候，帶了一大幫那個時代最牛的人，周游列國，到處逃難，逃了十九年。每一個國家的國君都想請他身邊的人來當(dāng)上卿，但沒有人離開他，這幫人跟著他跑了十九年，也沒有人做出多少偉大的事兒來。但十九年以后，回到晉國，當(dāng)上晉文公，一年內(nèi)，晉國就變成春秋第一霸了。
不能靠一個產(chǎn)品打天下
大家都知道，視頻創(chuàng)業(yè)其實很花錢，帶寬流量比文字流量高太多了。雖然我們認(rèn)為短視頻要爆發(fā)了，但到底是六個月爆發(fā)，一年爆發(fā)，還是兩年爆發(fā)？沒有誰可以預(yù)測。當(dāng)時一下科技是第四名，但我們馬上就決定投他了。結(jié)果中間有投資人要撤了，我們又坐下來算了一遍，錢數(shù)夠不夠用，最終還是決定投給他。這個項目也是我們真正大規(guī)模投資的最后一個項目。我們剩下的最后一筆錢全都給他了，也是相當(dāng)大一個賭注，我非常感謝他們，最后做的非常好。
我們（周煒和韓坤）一直在聊短視頻的未來到底是什么樣？有一點我們比較一致，都認(rèn)為不可能靠秒拍這一個產(chǎn)品打天下，韓坤也說，先做秒拍，但同時還在開發(fā)好幾個產(chǎn)品，每一個產(chǎn)品去抓住不同特點的人群，到最后，可能變成一個大一統(tǒng)的產(chǎn)品，能夠覆蓋95%的用戶，喜馬拉雅也是這樣做的，喜馬拉雅最多的時候，同時在市場上有一百多個APP，不同的APP，不同的名字，都在試，都在用，最后才升級變成一個。
我一直認(rèn)為，視頻本身社交性很差，你必須要跟一個社交平臺合作才是一個好的組合，這個病毒效應(yīng)靠自身是很難實現(xiàn)的。而這個最有效的社交平臺應(yīng)該是什么樣的呢？應(yīng)該是它的社交突破和你的是一致，人群也一致，傳播路徑也一致。所以，一下科技和微博的合作，也很重要。
沒有永遠(yuǎn)正確的戰(zhàn)略
如果創(chuàng)業(yè)者非常的極客，他很容易能做出一個好產(chǎn)品，但可能沒法把公司做大。所以，太過于怪才的，不是不能投，但要觀察，他到底有沒有運營企業(yè)的能力，這兩天有人在轉(zhuǎn)一個段子，說以前丁磊曾想把公司賣了，去做一個新的項目。段永平說他，你已經(jīng)有一個公司，為什么不把它做好？而去做一個新的公司？
我覺得這個話說的很對，現(xiàn)在市場上的心態(tài)越來越浮躁了，各種各樣的商學(xué)院此起彼伏。你能學(xué)到很多東西，但你看到的誘惑也多，很容易最后變成不專心，結(jié)果就是曾經(jīng)在你這個領(lǐng)域本來是有機會成為最大的贏家，但你老覺得在別的地方也能做一塊兒東西出來，最后變成在各個部分都是一個平庸的角色。
當(dāng)然，不專心，跟一個公司去多元化布局是有區(qū)別的。就跟《三體》的故事一樣，在你本身的領(lǐng)域，如果有足夠多的地方可以讓你去占領(lǐng)的時候，你到處亂跑肯定是不對的。
什么時候應(yīng)該去別的地方布局？是你贏面已定。這個時候，你不布局也是錯的。當(dāng)你贏面已定以后，下一步的戰(zhàn)爭可能就不在你這個領(lǐng)域打了，你的對手就不是你現(xiàn)在的對手了，可能變成完全不同類型的對手。比如最初京東和阿里打的時候，打的是電商，但今天可能打的已經(jīng)是基礎(chǔ)設(shè)施，是物流。它為什么要在那兒布局？因為可能再開拓另一個對他更有價值的項目。
所以，沒有永遠(yuǎn)正確的戰(zhàn)略，只有適不適合。
中國古人講，天時地利人和。當(dāng)你在一個還在江湖亂戰(zhàn)的時候，去談布局，這事兒就不大靠譜。你相對優(yōu)勢已經(jīng)明確了，這個時候，你的競爭目標(biāo)就不是眼前這些快要被你打敗的同類了，你可能要到下一個層面去競爭。另一個層面你要怎么布局，結(jié)合你現(xiàn)在的優(yōu)勢才能更準(zhǔn)，像阿里他們在支付寶上大力投入，非常的正確。
要看外面有沒有那只狗
中國的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的競爭，真的是黑暗森林的狀態(tài)，降維攻擊經(jīng)常發(fā)生。包括巨額資金量可以瞬間堆積到無比大，你以前從來沒見過。什么叫降維攻擊？我把市場的錢全抽走了，你就沒了。用錢來做壁壘也非常有意思，中國現(xiàn)在的很多創(chuàng)業(yè)模式是叫羊毛出在狗身上。所以我經(jīng)常在團隊里講，我們看一個東西，不要老盯著這個模式本身看。你要看看，是不是有一只狗在外面？這只狗到底是什么？這個要想清楚。
原來滴滴、快的的時候，我們準(zhǔn)備跟阿里第一輪的時候一起投快的。為什么我要投快的？當(dāng)時就看明白了，是一個推廣支付得最好的手段，我是做支付出身的，對這個非常敏感。而且跟阿里一起投，我很放心。但最后因為種種原因沒能投進去，很可惜。
目前，我覺得共享單車，信用可能會是這條狗。不管共享單車這事兒結(jié)果怎么樣，我很喜歡這個方向，可惜是去年年初我沒有錢。我很喜歡能夠改變大量人生活方式的東西，只要改變了人的生活方式，就是有價值的。至于充電寶，我還沒找到這只狗在哪兒。這個我必須要承認(rèn)。沒看懂就算了，不要進去了，我們的風(fēng)格是非得看懂才投。
每步都要比別人早一點兒，喜馬拉雅、一下科技，連著投的邏輯都一樣，兩個項目一開始都不是前四名，但我們投的時候，堅決相信他們會是最后的贏家。他們也都在一年內(nèi)做到了第一名。他們到底做對了什么？喜馬拉雅好像做的事兒都沒有什么出奇的。扶持工作室，別人也做了；在文字版權(quán)上做了布局，別人也做了；在硬件的生態(tài)鏈上做布局，別人也做了。
為什么他從小變大了呢？
原因很簡單，因為一開始，他們對這個行業(yè)的理解就是對的，他的布局就比別人每一步都早，我把這叫做叫紅燈定律。只需要每一步都比別人早一點，累積下來以后，這個效果是非常驚人的，關(guān)于團隊內(nèi)部的管理，我總結(jié)了一個火箭定律。就是在不同的階段，要用不同的能人。但這些跟著他的老臣子，他也能安排的非常好。
創(chuàng)業(yè)者是光速成長的，你能在一家公司里看到三個以上的人來用這種速度學(xué)習(xí)成長嗎？不可能。如果三個人都有這種能力的話，他們一定會變成三家公司，每一個都可以做出非常大的東西來。所以，創(chuàng)業(yè)者身邊的人一定是跟發(fā)射火箭一樣，有一級一級的驅(qū)動。在不同時間，靠哪一級驅(qū)動是不一樣的。
三分之一的死亡率是正常的
我們投的很多項目，其實當(dāng)時并沒有太多人搶。所謂的風(fēng)口還沒來，不是別人跟我們搶的問題，是找不到人合投的問題。所以，大家說搶項目，其實也只是相對的。
我個人在TMT領(lǐng)域投了近三十個項目，現(xiàn)在成十億美金市值（估值）左右的公司差不多三分之一。賣掉我們一般就不再統(tǒng)計了，說實話死的不多，因此還被LP說不夠冒險。
我還挺自豪的，我跟我們的一個LP說，我第二支美元基金到目前為止只有一個公司死了?？墒?，人家聽了不是很開心，覺得這說明你不夠冒險精神，你承擔(dān)的風(fēng)險不夠大，你應(yīng)該更大膽一點。如果是人民幣基金的LP，他可能會覺得你最好一個公司也不要死。我覺得，一個基金的項目有三分之一的死亡率是很正常的，在美國可能甚至于接近二分之一。
之前也有記者問到我們某一兩個死亡的項目，我就覺得這沒有什么好說的。為什么？很簡單，至少我們死掉的項目都曾經(jīng)是行業(yè)里轟轟烈烈的公司。霸王最終是失敗了，項羽是自殺了，但他是個英雄。關(guān)鍵這個死的過程，你有沒有盡力，昨天我還見之前投的一家公司的創(chuàng)始人，他是賣掉了，對他來說一種失敗，還挺沮喪的，跟我在那兒聊。
我說，我很感謝你堅持到今天了，這個行業(yè)目前也沒有別人做出來，你沒做出來，很正常，不是你的問題，是行業(yè)的問題。而且，你至少善始善終，把這個項目并購?fù)瓿?，沒有在中間放棄，我覺得我已經(jīng)很滿意了。他覺得挺不好意思，投資人沒賺到錢。我說這有什么關(guān)系，風(fēng)險投資就是做好準(zhǔn)備有一大批公司會虧損的。關(guān)鍵在于，你這個過程是讓我尊重的。
互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是壟斷
韓坤、余建軍（喜馬拉雅聯(lián)合創(chuàng)始人），他們都會很奇怪，我當(dāng)時只是跟他們談到未來在你腦子里是什么樣的？你要實現(xiàn)的新世界是個什么樣的世界？你的路徑什么樣？不怎么問他們用戶數(shù)量，什么時候賺錢。其實，選了這個行業(yè)愿意去投，就應(yīng)該已經(jīng)是對這個行業(yè)未來能賺錢有信心的。既然如此，我只需要知道你能不能變成第一，我不需要知道你應(yīng)該怎么賺錢。
京東陳強生（原京東CFO，現(xiàn)任京東金融CEO）是我原來的同事，他2007年去的京東，我2008年開始跟京東談，B輪、C輪、D輪，三輪都談過，但到最后一輪我們才投進去。這種故事每個VC都有，總而言之就是好事多磨我對劉強東真的是很佩服，很多人去做電商，B2C這事兒就沒有誰能像他和他的團隊那么扎實，絕對是不二的團隊，你交給別人做不出來。到后期，他每年都要到外地沙漠去開越野車，在美國待那么長時間，但公司運行的非常好。你今天讓我把大家丟下，到美國去待三個月，我覺得可能還真不行。
從2008年到現(xiàn)在，每年有無數(shù)的人問，京東怎么賺錢？我就說問這個問題，你傻不傻？中國電商很容易有贏家通吃的，當(dāng)他變成最大的一個的時候，你根本就不應(yīng)該擔(dān)心他能不能賺錢，你應(yīng)該擔(dān)心的是他會不會賺你太多？就像滴滴、快的一樣，他們一旦合并了以后，沒有監(jiān)管的時候，你看那價格漲的。互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是壟斷，一定要記住這一點。壟斷的東西，你從來不用擔(dān)心它能不能賺錢，你只需要擔(dān)心它會不會太壞，賺你太多。