這場發(fā)布會是愛庫存2020年的品牌升級發(fā)布會，對王敏來說意義重大,會議的重要議題之一便是宣布原本的愛庫存品牌升級為最新的夢餉集團。
嚴格來說，2017年9月正式上線的愛庫存僅擁有不到三年的歷史，但搭乘著中國社群電商的浪潮讓它在短時間內(nèi)躋身成為電商賽道的重要玩家——發(fā)布會上披露的一組數(shù)據(jù)顯示，愛庫存平臺在過去兩年多的時間里總共銷出了超2.5億件商品。
愛庫存正式宣布升級為夢餉集團，事實上是中國整個社群電商快速崛起的縮影。升級后的集團將同時管理愛庫存和餉店兩個平臺，分別對應(yīng)著庫存供應(yīng)鏈交易端和去中心化的品牌特賣端兩個平行業(yè)務(wù)。其中餉店承載了此前愛庫存通過百萬店主將10000多個品牌的產(chǎn)品向億萬消費端銷售的定位。而愛庫存則重新定位，轉(zhuǎn)型為全球供應(yīng)鏈交易平臺。
在發(fā)布會正式開始之前，會場播放了一段宣傳片，內(nèi)容是一群小魚在抱團取暖后形成了遠超人們預(yù)期的合力，這樣的“魚群效應(yīng)”恰好是愛庫存在過去兩年多時間里快速發(fā)展的原因。在發(fā)布會現(xiàn)場，王敏將傳統(tǒng)電商類比于一條條大的鯨魚，社群電商在看似擁擠的賽道中仿佛沒有生存空間。但實際情況恰好相反，通過將大量小魚匯合到一起，看似混亂、實則有序的魚群依然能順利找到突圍空間。
類似的故事在過去幾年反復(fù)上演，而餉店顯然是其中表現(xiàn)最為穩(wěn)健的主角。穩(wěn)健的背后是對社群電商本質(zhì)的反復(fù)確認：與其在小魚的口中奪食，為何不保護好這些小魚并讓他們釋放出更大的能量？在S2b2c的模式中，全心全意賦能好這些小魚，最大程度賦能小b并保護他們的利益，這大概就是王敏口中“海盜時代”和“文明時代”的區(qū)別。
當(dāng)被問到餉店的新電商模式到底“新”在哪里時，夢餉集團聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO冷靜的回答是“BaaS”。
BaaS（Business as a Service），也就是“商業(yè)即服務(wù)”模式。如果用通俗的話來形容，那可能就是生意上的“拎包入住”。在不長的發(fā)展歷程中，平臺對小b端的賦能強度不斷提升，據(jù)冷靜介紹目前平臺提供的一整套解決方案已經(jīng)涵蓋SaaS店鋪、供應(yīng)鏈、運營支持和數(shù)據(jù)支持等近乎所有環(huán)節(jié)。
“基礎(chǔ)設(shè)施”，無論是冷靜還是王敏都在自己的演講和采訪中不斷重復(fù)這樣的關(guān)鍵詞。在他們看來，無論是之前的愛庫存還是未來的餉店都應(yīng)該持續(xù)降低人們賣貨的門檻，將每個個體身上的商業(yè)價值盡可能釋放出來。
“我們就是為最小業(yè)務(wù)單元提供基礎(chǔ)設(shè)施，讓他們賣貨或者做銷售更輕松，讓每個普通人都可以來做這件事情”，冷靜這樣告訴36氪。截止目前，餉店平臺上已經(jīng)擁有累計超過200萬的店主（即小b），而在2019年9月就已經(jīng)跨過了商品成交額單月十億的目標。
由于平臺的BaaS服務(wù)幫助店主接管了手中絕大部分工作，這讓小b可以專注于賣貨的環(huán)節(jié)。門檻的大幅降低吸引了更多小b的加入，例如在疫情之后開始有更多職場人和兼職用戶選擇加入到了200萬店主的行列之中。
在發(fā)布會現(xiàn)場，冷靜用“非常非?？臁毙稳蒺A店體量的擴增速度。即便在創(chuàng)業(yè)之前有過豐富的咨詢公司工作經(jīng)歷，但餉店這種快速增長的態(tài)勢在過去的咨詢案例中也并不多見。根據(jù)她對業(yè)務(wù)發(fā)展的預(yù)期，愛庫存年成交額突破千億大關(guān)在不會太遠的時間里就能實現(xiàn)。
某種程度上，餉店這類新電商模式的可靠性或許源于兩點：一方面是充分發(fā)揮“人”在渠道中扮演的作用，將過去“貨不動人動”的模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭瞬粍迂泟印?，從而確保商品對目標消費者的低成本且穩(wěn)定地觸達，擺脫流量費用日漸高企的桎梏；另一方面則是從SaaS到BaaS的轉(zhuǎn)變極大地釋放了“人”本身的商業(yè)潛能，通過降低進入門檻確保魚群規(guī)模的足夠龐大，通過規(guī)模彌補體量上的缺陷完成長尾紅利的兌現(xiàn)。
當(dāng)然在這其中潛藏的問題是如何在平臺方與小b間建立起足夠的互信關(guān)系，例如在餉店發(fā)展到一定規(guī)模后是否會拋棄處于中間環(huán)節(jié)的店主們。
“我們不會直接to c,我們的核心是服務(wù)好店主，再讓他們?nèi)シ?wù)C端消費者。其實他們承擔(dān)了非常重要的銷售工作，如果他不做我就得自己組團隊替代，即便從成本上看也是不劃算的”，冷靜這樣分析道。在她看來，這就是餉店這類新電商模式得以成立的底層邏輯：店主協(xié)助平臺節(jié)省流量成本，平臺幫助店主降低創(chuàng)業(yè)門檻。
當(dāng)雙方各自從事最擅長的工作后，降本增效的結(jié)果和高度互信的關(guān)系讓餉店在原本激烈的電商賽道中成為快速生長的新物種。
雖然社群電商在過去幾年大有“百團大戰(zhàn)”的意思，但夢餉集團在其中算是一個性格獨特的公司，它始終保持著冷靜且穩(wěn)健的風(fēng)格，即便從結(jié)果來看它的發(fā)展增速依舊不低。
餉店的誕生源自MBA的一次課堂。
王敏在一場財務(wù)課上聽到老師介紹服裝行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，其中提到不少中國工廠的倉庫存貨數(shù)量十分龐大，已經(jīng)達到停產(chǎn)三年也穿不完的水平。這個簡要的信息引發(fā)了他的興趣，他開始前往各地調(diào)研并且將“去庫存”作為畢業(yè)論文的寫作方向。
在調(diào)研過程中，王敏發(fā)現(xiàn)去庫存的商業(yè)模式在美國已經(jīng)被證明可行，有三家上市公司的市值已經(jīng)超過千億美元，最大的一家非上市公司估值也在600億美金上下。中國的行業(yè)現(xiàn)狀和美國對標企業(yè)的成熟，成為促使愛庫存正式創(chuàng)立的動力。
但最早的愛庫存沒有線上平臺，早期通過在上海閔行區(qū)附近的倉庫供貨，而不少媽媽會帶著自己的孩子到倉庫拿貨。冷靜清楚記得2017年4月的一天晚上，王敏說必須要做線上版本，因為看到一個孩子的可樂倒在地上，隨后他用手在地上摸摸又放回嘴里。他的媽媽肩上還背著二胎，在繁瑣的線下拿貨中已經(jīng)無暇顧及孩子。
“大人苦一苦就算了，現(xiàn)在小孩太苦了”，這個場景觸動了王敏，讓他下決心調(diào)整模式來降低小b的負擔(dān)。
在愛庫存線上平臺發(fā)布后的第一年，雖然將貨源對接從線下倉庫轉(zhuǎn)移到線上平臺，但整體的商業(yè)模式也沒有太大的變化。所有的貨還是需要首先寄給店主，再由店主進行二次分發(fā)將商品寄送給用戶。采用這種模式在當(dāng)時是折沖之舉，因為平臺和店主之間還沒有完全互信，店主也擔(dān)心自己的用戶被撬走。
但問題也接踵而至，比如店主每周只有一天時間可以用來賣貨，其他時間需要用于分發(fā)、包裝和寄送。與此同時，這種模式事實上是將倉庫的壓力分攤至不具有庫存功能的店主家中，各種家庭矛盾和鄰里矛盾久而久之也逐漸爆發(fā)。
到了2019年上半年，這種模式無以為繼，愛庫存開始向店主提供代下單功能，即店主只負責(zé)幫助C端用戶下單，物流環(huán)節(jié)交由平臺方全權(quán)協(xié)調(diào)。這一迭代版本大幅度降低了店主們的工作強度，但新的問題再次出現(xiàn)。
雖然平臺方接管了物流工作，但收錢、對賬等財務(wù)工作還是由店主們自行完成。由于涉及到搶貨以及退換貨等復(fù)雜的情況，店主們在財務(wù)工作上耗費的時間也越來越長，比如搶貨不成功，需要將收到的錢退還給用戶等等。
“很快，店主們80%的工作量又變成了去微信里收錢和退款”，冷靜提到。而這一痛點又倒逼愛庫存進行了全新改版，比如引入餉店H5店鋪形態(tài)。在這些新的迭代版本上，財務(wù)壓力隨之減輕。當(dāng)有逆向物流出現(xiàn)時，財務(wù)也會逆向操作，從而讓店主們能夠輕松地將主要精力用在賣貨上。
餉店的小程序在前不久6月底也上線，目前已經(jīng)位于小程序TOP榜的前20位，而在網(wǎng)絡(luò)購物榜里也穩(wěn)定處于前六的位置。店主在餉店小程序中除了能夠享受“拎包入住”的便捷帶貨權(quán)益外，當(dāng)有新的C端用戶進入小程序后，系統(tǒng)也會為餉店店主分配消費者。這意味著在這個全新的生態(tài)下，店主們不僅能夠服務(wù)存量用戶，也能成為增量用戶的獲取來源。
總的來說，餉店的發(fā)展歷程是被旺盛的市場需求推著向前走的。當(dāng)出現(xiàn)問題并快速解決后，這個全新的模式便不斷迭代并且釋放潛力。而其中推動模式升級的需求不只來自店主一方，也同樣來自品牌端。
對于與餉店合作的品牌而言，初期可能更多源于快速清理庫存積壓的需求，但眼下他們開始從這一合作中感受到更多的好處。
“我們現(xiàn)在的規(guī)則是七天回款，只要出貨會七天內(nèi)便付給你80%的回款”，冷靜指出更短的賬期意味著合作方可以快速將庫存商品轉(zhuǎn)換為現(xiàn)金流投入再生產(chǎn)，從而加快資金的運用效率。除此之外，通過餉店店主搭建的龐大銷售渠道，企業(yè)也能夠省去高昂的廣告成本并將ROI維持在一個合理的水平。
由新電商模式帶來的確定性讓餉店開始獲得更多品牌方的重視，冷靜觀察到越來越多的商家開始將餉店當(dāng)作銷售次新貨的平臺——渠道往往可以分為三個層次，線下門店和線上旗艦店等渠道用來銷售新貨，部分電商平臺則用于消化次新貨，剩下的部分渠道則成為兜底銷庫存的選擇。三年前，餉店（愛庫存）剛成立時便位于第三梯隊，但從今年開始它已經(jīng)成為第二梯隊的主要玩家，這反映出平臺價值越發(fā)收到更多來自業(yè)界的認可。
中心化和去中心化，這是冷靜在判斷電商模式新舊之分時的一個主要標準。之所以有這樣的視角，源自她在觀察互聯(lián)網(wǎng)信息生態(tài)時收獲的反思。
“九十年代的時候品牌很少，只要在電視上做廣告就能成功。在這樣的環(huán)境下，搜索這類中心化模式很容易成功”，冷靜認為媒體眼下去中心化的態(tài)勢說明環(huán)境發(fā)生了變化，既然信息流出現(xiàn)了從中心化向去中心化模式的轉(zhuǎn)移，那么這種轉(zhuǎn)移也同樣會出現(xiàn)在商品流領(lǐng)域。
“商品的成長速度很快，每年那么多工廠和人在創(chuàng)造。在這個情況下，商品流已經(jīng)到了要通過去中心化的方式來滿足的時候，這是接下來非常大的趨勢”，冷靜說道。
如果按照這樣的維度審視當(dāng)前的電商賽道，不難發(fā)現(xiàn)存在著至少三種主流模式：
第一種是沒有小b參與的完全中心化的電商，例如天貓、京東等，它們憑借著品牌效應(yīng)、運營能力和先發(fā)優(yōu)勢擁有穩(wěn)定且可觀的流量規(guī)模，并用這一武器撬動更多的資源并制定平臺內(nèi)的游戲規(guī)則；
第二種則是將小b作為流量分發(fā)渠道的社群電商。在這一模式下，小b更多扮演的是“工具人”的角色，通過成為裂變傳播中的一個節(jié)點將所有流量最終導(dǎo)入統(tǒng)一的流量入口，而平臺方更著眼于利用小b手中的社交關(guān)系鏈；
王敏和冷靜則希望餉店的模式有別于前兩者，他們期待店主能夠扮演起更重要的角色，并從中實現(xiàn)更多的價值。而這也成為了餉店小程序推出之后，公司仍然堅持tob這一大方向的原因。對于餉店來說，店主成為了其通往市場的毛細血管，既將商品源源不斷地輸送出去，也帶回最新的市場信息并朝正確的方向推動平臺發(fā)展。
在發(fā)布會現(xiàn)場，冷靜提到餉店最早銷售的品類主要是服裝。從2018年年中開始，越來越多的店主開始覺察到市場對美妝類產(chǎn)品的強烈需求，向公司反饋希望增加美妝品類的商品，這才完成了商品品類的橫向拓展，包括后續(xù)的3C小家電、食品等品類商品的加入也是源自店主們的需求反饋。長期互信帶來的平臺與店主間的緊密關(guān)系，成為愛庫存能夠在激烈市場競爭中穩(wěn)健發(fā)展的核心原因。
伴隨業(yè)務(wù)的快速拓展，餉店也開始展現(xiàn)出更強的社會價值，這是讓冷靜最引以為傲的一點。例如平臺此前主要定位于品牌商品，但因為疫情對國內(nèi)很多代工廠產(chǎn)生了巨大的影響，餉店開始將它們列入幫扶對象，借助成熟的平臺和渠道幫助工廠快速清理庫存、回籠資金、度過難關(guān)。
“有一家給星巴克做杯子的公司叫共禾京品，原本自己是沒有品牌的，我們就持續(xù)性地幫助它。他們有生產(chǎn)能力和服務(wù)能力，我們能補足品牌能力和渠道能力，正好就可以結(jié)合起來一起推，目前來看數(shù)據(jù)不錯”，冷靜表示這只是眾多案例中的一個。
事實上，餉店短時間內(nèi)的快速發(fā)展佐證了新電商模式下“魚群效應(yīng)”本身蘊藏的價值，而從愛庫存升級為夢餉集團這個最新動作又展現(xiàn)出公司對社群電商未來發(fā)展的雄心。在火熱的社群電商經(jīng)濟中，耐心和穩(wěn)健才是確保企業(yè)行穩(wěn)致遠的關(guān)鍵，而被市場需求倒逼推動發(fā)展的餉店正在成為這一價值取向的主要代表之一。
這場發(fā)布會是愛庫存2020年的品牌升級發(fā)布會，對王敏來說意義重大,會議的重要議題之一便是宣布原本的愛庫存品牌升級為最新的夢餉集團。
嚴格來說，2017年9月正式上線的愛庫存僅擁有不到三年的歷史，但搭乘著中國社群電商的浪潮讓它在短時間內(nèi)躋身成為電商賽道的重要玩家——發(fā)布會上披露的一組數(shù)據(jù)顯示，愛庫存平臺在過去兩年多的時間里總共銷出了超2.5億件商品。
愛庫存正式宣布升級為夢餉集團，事實上是中國整個社群電商快速崛起的縮影。升級后的集團將同時管理愛庫存和餉店兩個平臺，分別對應(yīng)著庫存供應(yīng)鏈交易端和去中心化的品牌特賣端兩個平行業(yè)務(wù)。其中餉店承載了此前愛庫存通過百萬店主將10000多個品牌的產(chǎn)品向億萬消費端銷售的定位。而愛庫存則重新定位，轉(zhuǎn)型為全球供應(yīng)鏈交易平臺。
在發(fā)布會正式開始之前，會場播放了一段宣傳片，內(nèi)容是一群小魚在抱團取暖后形成了遠超人們預(yù)期的合力，這樣的“魚群效應(yīng)”恰好是愛庫存在過去兩年多時間里快速發(fā)展的原因。在發(fā)布會現(xiàn)場，王敏將傳統(tǒng)電商類比于一條條大的鯨魚，社群電商在看似擁擠的賽道中仿佛沒有生存空間。但實際情況恰好相反，通過將大量小魚匯合到一起，看似混亂、實則有序的魚群依然能順利找到突圍空間。
類似的故事在過去幾年反復(fù)上演，而餉店顯然是其中表現(xiàn)最為穩(wěn)健的主角。穩(wěn)健的背后是對社群電商本質(zhì)的反復(fù)確認：與其在小魚的口中奪食，為何不保護好這些小魚并讓他們釋放出更大的能量？在S2b2c的模式中，全心全意賦能好這些小魚，最大程度賦能小b并保護他們的利益，這大概就是王敏口中“海盜時代”和“文明時代”的區(qū)別。
當(dāng)被問到餉店的新電商模式到底“新”在哪里時，夢餉集團聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO冷靜的回答是“BaaS”。
BaaS（Business as a Service），也就是“商業(yè)即服務(wù)”模式。如果用通俗的話來形容，那可能就是生意上的“拎包入住”。在不長的發(fā)展歷程中，平臺對小b端的賦能強度不斷提升，據(jù)冷靜介紹目前平臺提供的一整套解決方案已經(jīng)涵蓋SaaS店鋪、供應(yīng)鏈、運營支持和數(shù)據(jù)支持等近乎所有環(huán)節(jié)。
“基礎(chǔ)設(shè)施”，無論是冷靜還是王敏都在自己的演講和采訪中不斷重復(fù)這樣的關(guān)鍵詞。在他們看來，無論是之前的愛庫存還是未來的餉店都應(yīng)該持續(xù)降低人們賣貨的門檻，將每個個體身上的商業(yè)價值盡可能釋放出來。
“我們就是為最小業(yè)務(wù)單元提供基礎(chǔ)設(shè)施，讓他們賣貨或者做銷售更輕松，讓每個普通人都可以來做這件事情”，冷靜這樣告訴36氪。截止目前，餉店平臺上已經(jīng)擁有累計超過200萬的店主（即小b），而在2019年9月就已經(jīng)跨過了商品成交額單月十億的目標。
由于平臺的BaaS服務(wù)幫助店主接管了手中絕大部分工作，這讓小b可以專注于賣貨的環(huán)節(jié)。門檻的大幅降低吸引了更多小b的加入，例如在疫情之后開始有更多職場人和兼職用戶選擇加入到了200萬店主的行列之中。
在發(fā)布會現(xiàn)場，冷靜用“非常非常快”形容餉店體量的擴增速度。即便在創(chuàng)業(yè)之前有過豐富的咨詢公司工作經(jīng)歷，但餉店這種快速增長的態(tài)勢在過去的咨詢案例中也并不多見。根據(jù)她對業(yè)務(wù)發(fā)展的預(yù)期，愛庫存年成交額突破千億大關(guān)在不會太遠的時間里就能實現(xiàn)。
某種程度上，餉店這類新電商模式的可靠性或許源于兩點：一方面是充分發(fā)揮“人”在渠道中扮演的作用，將過去“貨不動人動”的模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭瞬粍迂泟印保瑥亩_保商品對目標消費者的低成本且穩(wěn)定地觸達，擺脫流量費用日漸高企的桎梏；另一方面則是從SaaS到BaaS的轉(zhuǎn)變極大地釋放了“人”本身的商業(yè)潛能，通過降低進入門檻確保魚群規(guī)模的足夠龐大，通過規(guī)模彌補體量上的缺陷完成長尾紅利的兌現(xiàn)。
當(dāng)然在這其中潛藏的問題是如何在平臺方與小b間建立起足夠的互信關(guān)系，例如在餉店發(fā)展到一定規(guī)模后是否會拋棄處于中間環(huán)節(jié)的店主們。
“我們不會直接to c,我們的核心是服務(wù)好店主，再讓他們?nèi)シ?wù)C端消費者。其實他們承擔(dān)了非常重要的銷售工作，如果他不做我就得自己組團隊替代，即便從成本上看也是不劃算的”，冷靜這樣分析道。在她看來，這就是餉店這類新電商模式得以成立的底層邏輯：店主協(xié)助平臺節(jié)省流量成本，平臺幫助店主降低創(chuàng)業(yè)門檻。
當(dāng)雙方各自從事最擅長的工作后，降本增效的結(jié)果和高度互信的關(guān)系讓餉店在原本激烈的電商賽道中成為快速生長的新物種。
雖然社群電商在過去幾年大有“百團大戰(zhàn)”的意思，但夢餉集團在其中算是一個性格獨特的公司，它始終保持著冷靜且穩(wěn)健的風(fēng)格，即便從結(jié)果來看它的發(fā)展增速依舊不低。
餉店的誕生源自MBA的一次課堂。
王敏在一場財務(wù)課上聽到老師介紹服裝行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，其中提到不少中國工廠的倉庫存貨數(shù)量十分龐大，已經(jīng)達到停產(chǎn)三年也穿不完的水平。這個簡要的信息引發(fā)了他的興趣，他開始前往各地調(diào)研并且將“去庫存”作為畢業(yè)論文的寫作方向。
在調(diào)研過程中，王敏發(fā)現(xiàn)去庫存的商業(yè)模式在美國已經(jīng)被證明可行，有三家上市公司的市值已經(jīng)超過千億美元，最大的一家非上市公司估值也在600億美金上下。中國的行業(yè)現(xiàn)狀和美國對標企業(yè)的成熟，成為促使愛庫存正式創(chuàng)立的動力。
但最早的愛庫存沒有線上平臺，早期通過在上海閔行區(qū)附近的倉庫供貨，而不少媽媽會帶著自己的孩子到倉庫拿貨。冷靜清楚記得2017年4月的一天晚上，王敏說必須要做線上版本，因為看到一個孩子的可樂倒在地上，隨后他用手在地上摸摸又放回嘴里。他的媽媽肩上還背著二胎，在繁瑣的線下拿貨中已經(jīng)無暇顧及孩子。
“大人苦一苦就算了，現(xiàn)在小孩太苦了”，這個場景觸動了王敏，讓他下決心調(diào)整模式來降低小b的負擔(dān)。
在愛庫存線上平臺發(fā)布后的第一年，雖然將貨源對接從線下倉庫轉(zhuǎn)移到線上平臺，但整體的商業(yè)模式也沒有太大的變化。所有的貨還是需要首先寄給店主，再由店主進行二次分發(fā)將商品寄送給用戶。采用這種模式在當(dāng)時是折沖之舉，因為平臺和店主之間還沒有完全互信，店主也擔(dān)心自己的用戶被撬走。
但問題也接踵而至，比如店主每周只有一天時間可以用來賣貨，其他時間需要用于分發(fā)、包裝和寄送。與此同時，這種模式事實上是將倉庫的壓力分攤至不具有庫存功能的店主家中，各種家庭矛盾和鄰里矛盾久而久之也逐漸爆發(fā)。
到了2019年上半年，這種模式無以為繼，愛庫存開始向店主提供代下單功能，即店主只負責(zé)幫助C端用戶下單，物流環(huán)節(jié)交由平臺方全權(quán)協(xié)調(diào)。這一迭代版本大幅度降低了店主們的工作強度，但新的問題再次出現(xiàn)。
雖然平臺方接管了物流工作，但收錢、對賬等財務(wù)工作還是由店主們自行完成。由于涉及到搶貨以及退換貨等復(fù)雜的情況，店主們在財務(wù)工作上耗費的時間也越來越長，比如搶貨不成功，需要將收到的錢退還給用戶等等。
“很快，店主們80%的工作量又變成了去微信里收錢和退款”，冷靜提到。而這一痛點又倒逼愛庫存進行了全新改版，比如引入餉店H5店鋪形態(tài)。在這些新的迭代版本上，財務(wù)壓力隨之減輕。當(dāng)有逆向物流出現(xiàn)時，財務(wù)也會逆向操作，從而讓店主們能夠輕松地將主要精力用在賣貨上。
餉店的小程序在前不久6月底也上線，目前已經(jīng)位于小程序TOP榜的前20位，而在網(wǎng)絡(luò)購物榜里也穩(wěn)定處于前六的位置。店主在餉店小程序中除了能夠享受“拎包入住”的便捷帶貨權(quán)益外，當(dāng)有新的C端用戶進入小程序后，系統(tǒng)也會為餉店店主分配消費者。這意味著在這個全新的生態(tài)下，店主們不僅能夠服務(wù)存量用戶，也能成為增量用戶的獲取來源。
總的來說，餉店的發(fā)展歷程是被旺盛的市場需求推著向前走的。當(dāng)出現(xiàn)問題并快速解決后，這個全新的模式便不斷迭代并且釋放潛力。而其中推動模式升級的需求不只來自店主一方，也同樣來自品牌端。
對于與餉店合作的品牌而言，初期可能更多源于快速清理庫存積壓的需求，但眼下他們開始從這一合作中感受到更多的好處。
“我們現(xiàn)在的規(guī)則是七天回款，只要出貨會七天內(nèi)便付給你80%的回款”，冷靜指出更短的賬期意味著合作方可以快速將庫存商品轉(zhuǎn)換為現(xiàn)金流投入再生產(chǎn)，從而加快資金的運用效率。除此之外，通過餉店店主搭建的龐大銷售渠道，企業(yè)也能夠省去高昂的廣告成本并將ROI維持在一個合理的水平。
由新電商模式帶來的確定性讓餉店開始獲得更多品牌方的重視，冷靜觀察到越來越多的商家開始將餉店當(dāng)作銷售次新貨的平臺——渠道往往可以分為三個層次，線下門店和線上旗艦店等渠道用來銷售新貨，部分電商平臺則用于消化次新貨，剩下的部分渠道則成為兜底銷庫存的選擇。三年前，餉店（愛庫存）剛成立時便位于第三梯隊，但從今年開始它已經(jīng)成為第二梯隊的主要玩家，這反映出平臺價值越發(fā)收到更多來自業(yè)界的認可。
中心化和去中心化，這是冷靜在判斷電商模式新舊之分時的一個主要標準。之所以有這樣的視角，源自她在觀察互聯(lián)網(wǎng)信息生態(tài)時收獲的反思。
“九十年代的時候品牌很少，只要在電視上做廣告就能成功。在這樣的環(huán)境下，搜索這類中心化模式很容易成功”，冷靜認為媒體眼下去中心化的態(tài)勢說明環(huán)境發(fā)生了變化，既然信息流出現(xiàn)了從中心化向去中心化模式的轉(zhuǎn)移，那么這種轉(zhuǎn)移也同樣會出現(xiàn)在商品流領(lǐng)域。
“商品的成長速度很快，每年那么多工廠和人在創(chuàng)造。在這個情況下，商品流已經(jīng)到了要通過去中心化的方式來滿足的時候，這是接下來非常大的趨勢”，冷靜說道。
如果按照這樣的維度審視當(dāng)前的電商賽道，不難發(fā)現(xiàn)存在著至少三種主流模式：
第一種是沒有小b參與的完全中心化的電商，例如天貓、京東等，它們憑借著品牌效應(yīng)、運營能力和先發(fā)優(yōu)勢擁有穩(wěn)定且可觀的流量規(guī)模，并用這一武器撬動更多的資源并制定平臺內(nèi)的游戲規(guī)則；
第二種則是將小b作為流量分發(fā)渠道的社群電商。在這一模式下，小b更多扮演的是“工具人”的角色，通過成為裂變傳播中的一個節(jié)點將所有流量最終導(dǎo)入統(tǒng)一的流量入口，而平臺方更著眼于利用小b手中的社交關(guān)系鏈；
王敏和冷靜則希望餉店的模式有別于前兩者，他們期待店主能夠扮演起更重要的角色，并從中實現(xiàn)更多的價值。而這也成為了餉店小程序推出之后，公司仍然堅持tob這一大方向的原因。對于餉店來說，店主成為了其通往市場的毛細血管，既將商品源源不斷地輸送出去，也帶回最新的市場信息并朝正確的方向推動平臺發(fā)展。
在發(fā)布會現(xiàn)場，冷靜提到餉店最早銷售的品類主要是服裝。從2018年年中開始，越來越多的店主開始覺察到市場對美妝類產(chǎn)品的強烈需求，向公司反饋希望增加美妝品類的商品，這才完成了商品品類的橫向拓展，包括后續(xù)的3C小家電、食品等品類商品的加入也是源自店主們的需求反饋。長期互信帶來的平臺與店主間的緊密關(guān)系，成為愛庫存能夠在激烈市場競爭中穩(wěn)健發(fā)展的核心原因。
伴隨業(yè)務(wù)的快速拓展，餉店也開始展現(xiàn)出更強的社會價值，這是讓冷靜最引以為傲的一點。例如平臺此前主要定位于品牌商品，但因為疫情對國內(nèi)很多代工廠產(chǎn)生了巨大的影響，餉店開始將它們列入幫扶對象，借助成熟的平臺和渠道幫助工廠快速清理庫存、回籠資金、度過難關(guān)。
“有一家給星巴克做杯子的公司叫共禾京品，原本自己是沒有品牌的，我們就持續(xù)性地幫助它。他們有生產(chǎn)能力和服務(wù)能力，我們能補足品牌能力和渠道能力，正好就可以結(jié)合起來一起推，目前來看數(shù)據(jù)不錯”，冷靜表示這只是眾多案例中的一個。
事實上，餉店短時間內(nèi)的快速發(fā)展佐證了新電商模式下“魚群效應(yīng)”本身蘊藏的價值，而從愛庫存升級為夢餉集團這個最新動作又展現(xiàn)出公司對社群電商未來發(fā)展的雄心。在火熱的社群電商經(jīng)濟中，耐心和穩(wěn)健才是確保企業(yè)行穩(wěn)致遠的關(guān)鍵，而被市場需求倒逼推動發(fā)展的餉店正在成為這一價值取向的主要代表之一。